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掲載日：2024年7月3日
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講師 石塚 清香
皆さんこんにちは。午後の気だるい眠い時間だとは思いますけれども、少しお話に付き合っていただければと思います。石塚きよかではなく、さやかです。
今ですね、秋田さん（第一部の講師）が共創ってこういうことだよねっていう話を皆さんにしたと思いますけれども、私も横浜市役所の方に30年ほど勤めている中で、共創とか民間の方と一緒に何かプロダクトを作るとか、アウトプットを生むみたいなことを結構やっておりまして、ちょっと共創には一家言あるというか、言いたいことがたくさんあるみたいなところもありましたので、その辺りをお話しさせていただこうと思います。
「そもそも共創って何だろう？」みたいなところも、なかなか分からないままやっていて、そこがお互いの言葉の齟齬を生んでいるところもあるかなと思うので、言葉以前に概念みたいなところもあるんですけれども、今日はその辺を少しお話をさせていただきます。受発注とかという関係ではない関係を共創においては築くことがすごく重要で、「腹を割って話す」とかよく言いますけれども、「腹を割って話すって簡単に言うけど、どうやったら腹を割れるんだ？」というところってなかなか難しいじゃないですか。今日はそういうところのヒントになるような話ができればいいなというふうに思っております。
軽く御紹介させていただきましたけれども、アグリゲート・デザインという、会社ではなく個人事業主として活動をしています。今は一般社団法人コード・フォー・ジャパンというシビックテックと言われている民間の人たちと一緒に地域課題の解決をしていくという概念なんですけれども、そちらの方を推進する団体の方におります。Govtech（ガバテック）推進コンサルタントという名称で、主に自治体さんのDX支援とか人材育成の研修とか、そういったことを中心にやらせていただいております。あと、和歌山県のアドバイザーをやったり、最近は豊橋市のアドバイザーが追加されまして、まだ1個2個今年は追加されそうな感じです。2017年に初代地方公務員アワードというものを受賞しています。
経歴はざっと見ておいていただければいいと思うんですけれども、単純に横浜市に30年いました。デジタルの部門を長いことをやっていました。そして最終的には辞めてコード・フォーに行っていますということがだらだら書いてあるだけでございますので、後でゆっくり見ていただければと思います。
行政の中でも幾つかデジタル的な活動を、たまたまデジタルの部門が長くなってしまったっていうのはよくあると思うんですけれども、税金の部署が長くなったとか、福祉の部署に長くいたとか。私はそれがデジタルだったということで、区役所においてパーソナライズ型子育てポータルを2013年に立ち上げています。今だったらそんなに郵便番号と子供の生年月日を入れてパーソナライズするようなものは、アプリとかでも世の中にごまんとあると思うんですけど、当時そういうものがないときに行政の中でそういうものを作ったっていうことが割とバズりまして。
全国各地でそういった同じようなアプリがバンバン立ち上がって48ぐらいまで数えていたんですけれども、数えるの面倒くさくなって、最後幾つになったか数えていないんですけれど。今どこを見てもいろいろなものがそういうふうな形になっているので、何か特許とか取っていけばよかったって後で思ったりしたこともありましたけれども、こういったものを行政の中で立ち上げたりという事をやっています。
デジタルの活動においてもなかなか子育てだけというわけにもいかないので、防災のシステムを立ち上げて防災の課題解決をしたいと上司に言われて、それではちょっと防災のシステムをということで、これがスタートアップの方と一緒に構築したシステム（「緊急時情報システムの構築支援」）です。今は一般に販売をされていて、いろいろな自治体さんで使われているシステムなのですが、電話機能でテキストを音声に変換して電話の回線に乗せて、それで300とか400とか、下手したら1000とか、それぐらいの数を一斉に配信をする、音声電話を配信するみたいなシステムを立ち上げました。多分埼玉でもどこかお使いじゃないかなと思いますが、そんなものを作ったりしています。あとはオープンデータですね、オープンデータの活動というのが私の原点にあります。
行政は民間に役に立つデータというのをたくさん持っています。それは基本的に公共財として税金で作っているものなので、公共の財産としてみんなに開くべきじゃないかということを提唱しております。その中で写真のデータを公開していこうよ、みたいなことをやったり、窓口の手続ですね、手続のオンライン化みたいなこともやっています。コロナで危機管理保証認定といって、中小企業の方の信用保証付き融資みたいなもののために必要な認定の窓口が、コロナだというのに非常に込み合ってしまったみたいなことがありまして、そのときにグラファーさんというGovtech（ガバテック）企業さんと緊急オンライン化ということをやって、それも割といろいろな事例として取り上げられたというのがあります。これは最大3時間かかっていた手続を1、2分に短縮してしまったという、結構爆発的な事例がありまして、それも手がけたりしていました。
今は、先ほど少し御説明をしたシビックテックと言われている、民間の方たちが自分たちの手を動かして地域課題を解決していく概念で、今はテクノロジーってそれこそ中学生でもプログラムを書けるとか、アプリを作れるという時代になってきているので、民間の人たちがそういったことに自分たちの力を使っていくみたいな概念がありまして、それを支援する団体で中心的に活動をしています。「Code for何々」という地域ブリゲードと呼ばれているものがあるんですけれども、それが全国に90ほどありまして、ほとんどは任意団体ですが、各地でシビックテックの活動を仲間たちがしてくれているという状況です。埼玉にも「Code forさいたま」というのがありますので、身近なところにきっと「Code for何々」ってあると思うので、御興味があればウェブサイトを見ていただいて、お近くのCode forにお声がけいただければと思います。
いきなりなんですけれども、DXって言葉知っている人いますか。まあ、知っていますよね。DXってすごいバズワードじゃないですか。私、30年ぐらいデジタルの世界にいるので、IT化とかOA化とかICT化とか、いろいろな言葉でデジタル化と表現されていたものが、今はDXになっているなっていう印象なんですけれども、そうは言ってもやはりバズワード化しているというところがあります。
DXってデジタルトランスフォーメーションの略で、ひと括りに「デジタル化だよね」とかって言われることがすごく多いんですけれど、実は、中には厳密に3つほど分類が分かれる部分がありまして、今日はこれをちょっと豆知識として皆さんに覚えておいていただきたいなというふうに思っております。
単純に「システムを入れて、紙の申請書をデジタル化したのでDXしました」とかってよく言われたりするんですけれども、それは（資料の）一番下の「デジタイゼーションだな」みたいなことを思いながら聞いていたりします。
今、書かない窓口とかって結構流行っていますね。例えば、書かない窓口でマイナンバーカードから4つの情報を転記して申請書を出力しますみたいなものってたまに見ると思うんですけれども、それは表の一番下のデジタイゼーションです。それが、4つの情報が裏の基幹システムまで流れて、処理のレベルまで終わるというぐらいまでになったらもうひとつ上のデジタライゼーションになり、最終的に行かない市役所が実現したら、それがDX（デジタルトランスフォーメーション）だなと私は頭の中で分類をしています。
皆さんには今、自分がどこの段階にいるのかというのを認識しながら、進めていっていただくのが必要かなと思っています。私の感覚としては、デジタイゼーションを500回ぐらい繰り返したらデジタライゼーションになって、デジタライゼーションを1000回ぐらい繰り返したらDXになるみたいな、結構遠い道のりだなと思っているのですが、今、社会テクノロジーの変革がすごく速いので、そういう意味では行かない市役所が夢物語ではなくなってきているなっていうふうに感じているところです。
DXを成功させるために必要なことはいくつかあって、実はDXってデジタルトランスフォーメーションの「トランスフォーメーション」の方がすごく大事ですといつも言っています。
デジタルは、今、皆さんスマホ持っているじゃないですか。スマホ持っていない人っていないですよね。皆さんが今手に持っているスマホって、昔の最初の初期のアポロ計画で使っていたコンピュータの何10万倍、もっとかもしれないくらいものすごく高性能なものなんですよ。そういう時代でどういうふうにDXを成功させるかみたいな話になった時に、デジタルはもはや問題ではない、デジタルはもうそこにあるのだから、結局はそれをトランスフォーメーションとしてできるように取り込める組織文化というのがすごく重要だよって思っています。
みんな変化とか改善とかって基本的に嫌じゃないですか。嫌じゃないですかって言うのも変な話ですけれども、面倒くさいんですよ。例えば模様替えをするとかって好きな人は好きですけれども、あまり掃除とか好きじゃないのに掃除しなきゃいけないというのは面倒くさいじゃないですか。私も面倒くさいですよ。
でも、それをやらないと、より良いレベルにはたどり着けないみたいな状況では、それをちゃんとモチベートできる組織文化がないと先に進まないんですよ。結局それが冷やされてしまうじゃないですか。こういうのをやりたい、こういう改善をしたいといっても「でもそれ難しいんじゃない？」「できないんじゃない？」と言われると、バンバン冷やされて終わってしまう。それを一歩先に進められるようにモチベートできる組織文化というものがないと、DXというのはすごく難しいことだなと思っています。DXの話をするときにはD（デジタル）の部分は資料で言うと10ptぐらいで表現して、Xの部分を1000ptぐらいで表示してくださいっていうぐらいX（トランスフォーメーション）の方が大事です。
あとは、デジタルを使っても使わなくても、今の時代、自治体も企業も「自前主義」というものを貫くことがすごく難しくなっています。今は多分皆さんデジタルを使わないと今の仕事もできないし、これからの変革もできないというふうに思うと思うんですけれども、それって結局、外の資源を取り込んでいる、自前で作っているものを使っているわけじゃないじゃないですか。そういうふうに何もかも自前でやるというのは、もう難しい時代になってきています。
なので、これからの次の変革に臨む態度っていうのは大きく2種類に分かれていて、自分たちでどんどん学んで取り込んでいくっていう能動的な態度と、世の中にあるいろいろな事例を取り込んでいこうという受動的な態度の2種類に分けられると思います。
組織としてはどちらを選択されていても、それはどっちでもいいかなと思います。早いか遅いかの問題だけだとは思っています。ただ、やっぱりテクニカルな技術の変革というのがものすごく速くなっている現在において、なかなか受動的な態度だけでそれをやっていくっていうのは、どのくらい遅れてしまうんだろうというのはちょっと不安になるところなので、ある程度はやっぱり能動的に進めていかないと、綺麗に美しくキャッチアップしていくみたいなことはちょっと難しいかなというふうに思っているところです。なので、それができる組織文化ですね、能動的にそういうものが取り込んでいける組織文化みたいなのをどれぐらいちゃんと作れるかというのが、これからの自治体においてはすごく重要だなと思っています。
そんな中で、私は市役所を辞めちゃったりしているんですけれど、外からそういう取組を後押ししていくみたいなことをちゃんとやりたいなというふうには思っているので、私たちみたいな外の資源みたいなものをうまいこと取り込んで使っていただければなというふうに思います。
自前主義が難しいので、何か外の人たちと一緒にやらなきゃいけない、コラボレーションだ、じゃあ共創だ、みたいな話にストーリーとしてはなっていくんですけれども、共創ってそもそも何でしょうねっていう話です。
私の中で共創って、少し難しめに言うと、いろいろなステークホルダーがいます。企業の方、民間の方、市民、NPOとか外の人とか、いろいろなステークホルダーがいる中で、そういう人たちがある物事、例えば地域課題みたいものをあらゆる角度から観察・研究した上で、そこから得られる具体的な思考、「これに関してはこういうことがあるよね」っていう思考とかですね、分類を素材として得た上で、それをどうやって組み合わせて、それを解決していくのかというのをお互いに考え合って、共に作っていく、共創していく活動だというふうに私は考えています。
この活動をするときにすごく大事なことがあって、いきなりものを作りますとか、何々スペースを作りましょうみたいな、結構構造から、形から入っちゃうことをたまにお見受けするんですけれども、実はそれはあまりよろしくないなというふうに思っていて、「構造から入らない方がいいですね」というのを言っています。
これはノーベル化学賞を取った偉い先生が言っていることで、散逸構造論というのがあります。お味噌汁って皆さん飲むじゃないですか。お味噌汁って冷えていると味噌と上澄みのお出汁の部分で分かれていますよね。それを下から火をかけて温めると、どんどん対流が中でいくつもいくつも生まれていって、その対流が構造を作っていくっていう形なんですよ。基本的に人間の社会とか自然のものというのは大概そういうふうになっていて、そういうふうな形で構造が作れている。流れが先にあって、流れの中で構造が作られていくというのが自然物理的にはそういう法則が正しいんだよというふうに散逸構造論というのは言っています。そういう意味でも構造が先にあるわけではない、お椀が先にあるわけじゃないっていうことですね。
味噌汁と味噌っていう対流の中で、そこで見えてくるものをどういう枠にはめていくのか、この場合はお椀っていうものに入れていくみたいな、そういうふうな順番が大事です。一番最初に温度差があります。次に対流が起きます。最終的にはそこから構造ができますっていう話ですね。これが0から1が生産される流れっていうのは、もう大概これです。構造が先にあるわけじゃない。構造が先にあって1ができるわけじゃなく、流れが先にあって、そこから1が出来上がっていくという構造です。
今でいうと、皆さんは交流をする場にいます。この場というのは交流をする目的で皆さんいると思うんですけれども、今皆さんはまさに流れを作ろうとしているところです。いろいろな温度差があります。お一人お一人の中には、企業の方と自治体の方の中には温度差というのは確実にあります。でも、その温度差があるっていう前提の中で、それを対流させていくことで、一定の構造が何か見えてくるんだろうというところです。それをどれぐらい本当に対流の量を起こせるかが共創においてはすごく重要で、その量が多ければ多いほど何かが生まれてくる確率が高くなるということです。
私の感覚で言って、例えば「100人の人材の研修をしました」と言った時に、その研修が正しく届く人って歩留まりというんですけれども、どれぐらいかなと思った時に、多分3パーセントから5パーセントぐらいだと思うんですね。100人教えても3人から5人に正しく届けばいいかなっていうぐらい。ちゃんと100人に届くようにやりますけど、最終的にはもう、それぐらいになっちゃうなというふうに思っているので、やはりそれなりに量を起こしていかないと、きちんとしたものが生まれていかないなっていうふうには正直思っているところです。
道具とかもそうですね。土があるからそこを耕すものがあるのであって、耕すものがあるから土ができてくるわけじゃないんですよね。土を耕して、そこにジャガイモを作るのかニンジンを作るのか、何でもいいですけど、最終的なアウトプットというのはそこのベースがあって、ベースの中に何か流れを見たいって思ったときに、その流れを生む道具みたいなものを使ってアウトプットを出していくということだと思います。
最近ですね、私はレヴィストロースという文化人類学の方がすごく大好きなんですけど、その方が「ブリコラージュ」っていう表現をしています。ブリコラージュって何か格好よく聞こえるんですけど、要するに日曜大工です。ありあわせのものを持ち寄って、その辺にある端切れの木とか、ここにトンカチがある、ここに釘がある、ちょっとここにノコギリを持ってくるみたいな感じで、いろいろなありあわせを皆さんで組み合わせていって、それで最終的に何か犬小屋を作るのか、椅子を作るのか、テーブルを作るのか分からないですけど、そういうものを生んでいけるよねみたいなのをやっていくというのがブリコラージュの考え方です。
ジャングルの原住民とか、例えば日本の里山みたいなところにもそういう考え方がすごくあるんですけれども、何かそこにあるもので、どういうふうに工夫をしていくかみたいなことを常にやっている思想なんですけど、それを皆さんそれぞれの立場でいろいろな素材を持っているわけじゃないですか。どんな素材を持っているか分からないですよ。考えてみていただきたいですけれども、例えば、市民とのつながりがあるとか、こういう研究をやっている、こういう企業があるとか、人とのつながりがあるとか、いろいろな素材を皆さんはそれぞれ持っていて、そういうものをきちんと持ち寄って、どういうふうに組み合わせていくか、これだったら自分はこういうふうにできるよみたいなのを考えていくというのが、共創においてはすごく発想としては重要じゃないかなと思います。
設計図どおりにきっちり作るみたいなことって、結構行政の中ではあるじゃないですか。私たちは地方自治法という日本の法律に結構縛られながら仕事をしているので、割と「こういう設計図ね」みたいな感じで、そこをベースに仕事をしているところがあるんですけれども、正直、設計図どおりに物を作るというのは、大量生産・大量消費で昭和だなって思います。その時代は大量に作れば、作っただけ売れるみたいな話で、それでよかったんですよ。
でも、今ってそうじゃないじゃないですか。作っても作っても売れない、どこにニーズがあるんだか分からない、みたいな時代に実際なってしまったので、それだったら、少し考え方を原始に戻して、昔に戻して、クリエイティブにやっていくにはどうしたらいいかという考え方に多分脳みそを持っていかなきゃいけないなっていうふうに思っています。
ここですごく大事なのは、共創は持ち寄りなので、揺らぐとかずれが生じるとか、正直当たり前なんですよ。日曜大工で素人が適当に作った椅子なんてきっちり収まっているとか、ミリ単位で収まってないじゃないですか、基本的に。でもそれってすごく当たり前の話だし、何かそこにこそ味があるみたいなこともあるわけなので、何かその「ずれ」とか「ゆらぎ」とかを「当たり前だよね」って思いながらお互いに持ち寄ってコラボレーションしていく、そういう考え方がこれからできるかどうか、というところがすごく重要だなっていうふうに私は思っています。
なかなか難しいですよ。本当に難しいです。人間の思考って型を外すとか、そういうことって本当に難しいんですよ。私もカイゼンとかBPRとかそういう活動を自治体の中でやりますけれども、「いや、でもこういう申請書を作っているんで」みたいなことを言われると、「絶対ですか？」みたいなことを言いますけれども、でもそういう仕事をしていた人が「それが絶対じゃないんです」と言うのはなかなか難しいというのは正直分かってはいるんですけれども、でも、それをやれないとその先のXの先みたいな世界にはちょっとたどり着けないかなっていうふうに思っているので、是非「みんなで日曜大工しよう」みたいな、そういう宣誓をしてみていただきたいなというふうに思っています。
少し事例的なものを持ってきました。私がさっきお話をした緊急時情報システムというものがあります。これなんて本当にブリコラージュと言ったらそうなんでしょうけれども、区役所もそんなにお金もなかったので、企業さんにプロダクトを作ってもらって、そのプロダクトも私たちが市民と一緒に検証をするという形でコラボレーションをさせていただきました。
お金は出せないけれども、市民とのつながりはあるので、市民と一緒にその製品がいいかどうかというのを試してみることはできるよ、っていう環境を提供した上でこれを作り上げていきました。仕組みは本当にすごく簡単な話で、PCの管理画面にログインするとパネルがあり、例えば「台風が来るので、自分のところの町内会が開けるかどうか教えてくれ」みたいなことを、当時300人くらいの自治会・町内会とか防災部長さんとかが登録をしていたんですけど、その人たちに「好きにテキストを打ち込んでいいですよ」と、好きに打ち込んだテキストが音声変換されて、電話回線に飛ぶと。それが、300人くらいだったら2分くらいで全部発信が終わる。相手には「開けるんだったら1、開けなかったら2みたいな感じで、ダイヤルで教えてくれ」みたいなことが電話が流れてくるので、それを押してもらうと集計されて、私たちは「あの町内会館は大丈夫」「この町内会館はダメ」みたいなのを一気に集約できるみたいなシステムです。
実際に自治会・町内会で試してみたときに、例えば、音が聞こえづらいとか、もうちょっと明瞭に聞こえる方がいいみたいな、いろいろな意見が上がってきました。それこそがプロダクトを作る人たちが欲しているものなんですね。活きたプロダクトにするために、どういうふうにしたらユーザーの人たちがそれをきちんと使えるのかという意見って、プロダクトを作る人たちってめちゃくちゃ欲していて、それが得られることがものすごくありがたいというふうにおっしゃっていただけました。真面目にシステムを作ろうと思ったら多分1,000万（円）とかかかると思うんですけど、私たちは何10万（円）とかってレベルでこれを手に入れさせていただいたっていうのがあって。使用料は払いましたけれども、イニシャルコストなくこういうものを使わせていただいて、実際に企業さんもそれをここから先売り込んでいって、いろいろな自治体で使っていただいたというところがあって、最終的には投資回収していたと思うんですけれど。その企業さんは今はこれだけではなくて、教育のシステムとか、いろいろなシステムですね、当時スタートアップで立ち上がったばかりのほやほやの企業だったんですけれども、今いろいろなプロダクトを作って、いろいろな自治体さんに提供しているというような感じと聞いております。
ほかにも共創の事例というのはプロダクトに限らず世の中に本当にいくらでもあって、例えば横浜では動くガンダムとかが最近までありましたけれども、あれなんてまさに共創の事例で、あれは別に横浜市がお金を払って出しているわけじゃなくて、「山下ふ頭を貸してあげるから、山下ふ頭で何かやりたい人いたら出てきて」みたいな感じで、逆に横浜がお金をもらっているみたいな感じだったんですけれども、お金がないのなら知恵を出そうとか、お金がないなら別のものを出すというふうな発想というもので、幾らでも共創の取組というのは進んでいける。特に自治体なんかは、それこそ市民とのつながり・データといろいろなものがあると思うので、そういうものを使いながらやっていけるというふうに思います。
企業の方も企業の方で、やはりそういうふうに言いながら、自治体の中ではいろいろな難しい問題ってあります。地方自治法ってやはりもう本当に大昔に作られたものなので、なんだかんだそれに縛られてしまうところ、ちょっと国がそれはどうなのかなと思うんですけど、地方創生とか「やれ」って言うんだったら、私はそこを全部変えておくべきだったと思うんですけれども。でも、なかなかその古いままのしきたりの中でやっているみたいなところがあるので、そこを乗り越えるのは難しいみたいな状況があるというのも分かっていただきつつ、何か自治体の中でどういうふうにやっていけばいいのかみたいなのは、対話や流れの中でそれを明らかにしていくということをお互いに心がけていただきたいなと思っております。
以上とさせていただきます。
モデレーター 秋田 大介
Slido（スライドー、リアルタイムで質問を募集できるウェブサービス）で既に質問が幾つか来ているので、それに合わせてお答えができたらなというふうに思います。
Slidoの「いいね」は、「この質問、いいな」と思うものに「いいね」を押すと（画面の）上に上がるシステムになっているので、これは聞きたかったという質問に押すと上に上がってきてみんなが気になる質問から聞けるようになるので、やってみてください。それでは、「関係構築難しいですよね」っていう質問から。
『関係構築難しいですよね。熱量ある公務員との出会いが難しいといつも感じています。』よく聞かれることですね。
「どうやってつながるんですか？そういう人と」みたいな話なんですけど、どうやっています？
講師 石塚 清香
どうだろう。何か熱量もないわけじゃないと思っているんですよね、正直。
公務員って別に営業をするとか利益を求めるとかっていうのじゃないので、一定の何か公共の福祉の向上みたいな結構大きな目標に向かって進んでいても、それを宣誓してから仕事に当たるみたいな感じなので、企業さん側も自分たちはその自治体にこれだけ熱量があるよっていうのを表してほしいなというふうにはいつも思いますね。
総合計画も読まないで来るみたいなのは正直勘弁してほしいなって思いますね。
モデレーター 秋田 大介
なかなか実際に、企業さんと自治体にいくと、断られるというのはとても多くて。
講師 石塚 清香
それはありますね。
モデレーター 秋田 大介
「どうやって？」って言うと、どこの自治体でも何人かは何とか動いていく。さっき言ったように公務員の人って別にサボっているわけではなく、今そんなにサボっている人は少ないと思います。だいぶ淘汰されました。本当に残っている人はめちゃくちゃ精鋭が多くなってきているなとは思うんですけど、でもやっぱり守らなきゃいけないところがあって、「これやっていいんですかね？」「こんな話を聞いていいんですかね？」みたいな迷いがとてもあるっていうのが今の公務員の実情なので、そこの突破の仕方をわかっている人を一人横に置いてあげると、ちゃんと突破できる。「これは大丈夫ですよ、突破して」みたいなことを横で言ってあげる人が出るといいんですけれども、それを見つけるのが難しいですよね。それ見つけるときに僕はいつも言ってるのは、とりあえずフェイスブックで名前を晒している人を見つけろと。大体公務員って恐れている人は出さないですよ。名刺も出さないし、自分の名前を公表しないんですけど、そういう人がいたら結構使えるかもしれないことの一つの目安かなと。
講師 石塚 清香
最近では公務員ですって言ってNote（ノート、記事コンテンツを発信できるウェブサービス）とか書いている人もいますよね。
モデレーター 秋田 大介
自分の所属とかの情報を晒している人というのは、リスクを取れる勇気がある人という感じかもしれないですね。
次に対流の話が来ています。何かすごくいい感想ですよ、『対流が大事というのは初めて聞きました。温度差があっていい（むしろ必要）というのは希望が持てます！』
講師 石塚 清香
よかったです。
モデレーター 秋田 大介
すごい温度差を感じているってことですね。
講師 石塚 清香
いや、でも当たり前じゃないですか。温度差って。正直、私と秋田さんにも温度差があるし。その温度差を解消するのがコミュニケーションだし、対話だと思うので、私ファシリテーションとかもすごく重要だなと思って研修とかでやったりするんですけど、対話をどう促進していくか、どういう言葉を投げるか、例えば何かオープンクエスチョンで投げるのか、クローズドクエスチョンで投げるのかみたいな、話の持っていき方はいろいろあるんですけれども、それを何か駆使することで、流れがなかったところに流れが生まれたりっていうのがあるので、それはいろいろな取っかかりを見つけてほしいですね。とにかく温めなければ話にならないので。
モデレーター 秋田 大介
なるほどね。対流するのに、結構僕がやっているのは通訳に近いですね。行政と民間の間に入っていますと言ったんですけれども、地元で民間企業をお手伝いしていますけれども、民間企業の若手社長で、しかも元冒険家という社長がいてですね。行政の職員と話が合うわけがないというので電話がかかってきて、「ちょっと喧嘩しかできないけど、何とかしてくれ」と言われ、話を聞いて、「この人がやりたいことは実はこうなんですよ」、その人に対して「地元の自治体が答えているのは、実はこういうことなんですよ」というのを、ずっと間に入って会話をしていたんですね。それですごく仲良くなって、首長がこちらのイベントに登壇してくれるまでになって。やっぱり言葉が通じないと対流も生まれないな、みたいなのがあって。温度差はある、温度差はあるんだけれども、対話ができる状態を作ってあげると、何かちょっとずつ混ざって、「実はいいことを考えているな」みたいなものがお互いに分かるみたいなのは結構大事だなと思いました。
次行きますよ。『「今度異動するんです」と熱意ある職員から言われたときの対応はどうしましょう。』
素晴らしい。これだからいいですよ。熱意ある職員が異動していくので、この人がつながれる場所が増えます。さっきまでDXの部署にいた人が介護保険とかに行ったらつながれるところが増えると思ってもらって。
逆に言うと、熱意ある職員はちゃんと捕まえておいてください。担当を離れちゃったから、うちの企業としてあまりコミットできないなみたいな部署に行っても、捕まえておくのが大事で。後で相談すると割と元の部署に戻って相談してくれるとか結構あると思うので、それは結構大事だなと思っていますね。
講師 石塚 清香
そうですね。大概そういう人たちは庁内にちゃんと人脈があったりとかするので、公務員って、競合関係とか敵対関係にはならないので、捕まえておいて損はないと思います。
モデレーター 秋田 大介
では、次。
『デジタル化をすすめる、スーパーシティをすすめる、どちらも共通しているものがあると感じました！』これはいい感想ですね。
でもスーパーシティ＝デジタル化ではないとは思うんですけれども、やっぱりさっき言っていただいたトランスフォーメーションというのは、ちょっと意識してほしいなと思うんですよ。今ある課題って、いっぱい自治体の職員とかも持っているし、これから公開していくので、民間企業で考えるんですけども、課題をそのまま解決するという裏表ではないと思っていて、「この課題ってもうちょっと大きな課題を持っていませんか？」みたいな、さっきの「徹底的に観測する」というのが大事だなと思って、「これって本当に課題ですか？」みたいな問いが割といるんだなと思っていて。
講師 石塚 清香
そうですね。デザイン思考とかって、今、言われますけれども、デザイン思考ってそういうプロセスを経るんですよね。探索して、発見して、定義して、最終的には提供するみたいな、そういう4つのプロセスを経ていくんですけど、結構同じだなと思っていて、その最初の探索がないと、この次の段階にも進んでいかない。そもそもちゃんと課題が分かっていないのに、何かを作るとか無理じゃないですか。なので、お互いに「これって、こういうことですか」みたいなのを、お互いに探索し合っていってほしいですね。
モデレーター 秋田 大介
だから、課題の深掘りは割と大事で、とりあえずクエスチョンを持つ。
僕は今、地元でやっているんですが、例えばシャッター商店街。「シャッター商店街を開けたいんです！」「え、何で開けるんですか？」みたいな話で。 開けた方がいいなっていうのは分かりますよ。「昔、流行っていて、賑わってて、すごい良かったんです！」「でも今いるんですか？」みたいなところから始まって、「本当にシャッター街を開けるべきか」みたいなこととか、「シャッター街って何で開けなきゃいけないのか」とか、「開けるんだったらどうするの？」「次何を狙うんですか？」みたいな問いは、自然と立つようにしてもらえると色々変わってくるなと思いますよね。
『企業さんに対して「営業はありがたいし、ソリューションに興味もあるけど、いきなりは予算を付けられないし随意契約も無理」ってことを説明するのが申し訳ない。まずはその前提を共有したい』そうですね。さっき言った話ですね。ちなみに行政の予算って8月ですね。
来年度の予算を取ろうと思ったら、8月くらいまでに話をしてください。大体8月ぐらいに概算要求っていって、来年度予算どのぐらい欲しいですかみたいな各部署に聞く場面があって、それが冬に向かってだんだん固まっていくので、4月に行って「今年度こんなことがやりたいんです」と言っても「無理」ってすぐ言われます。行く場合は、無理なことを前提に「お金がないのは分かっていますけど、こんなことはできませんか？」とか、「10万（円）ぐらいなら出ますかね？」みたいなレベルで話をするといいです。狙うんだったら、来年度予算。来年度予算を狙うんだったら、夏までに何か動きを出すみたいなことは一応、これは常識として覚えておいてもらうと、割と自治体職員と切れずに済むと思います。「無理です、できません」みたいな形ですぐ言われてしまうので、「そうじゃなくて」と言いたいんですけれどもね。めちゃくちゃいい事業には、たまに付くんですけれども。補正予算とか。
講師 石塚 清香
難しいですよね。公平とか平等とかってどういう風に考えるんだという話でもあって、例えば私とグラファーとで何かをやるということは、それは公平の観点からどうなんですか？と。
Govtech（ガバテック）とか手続のオンライン化ツールとか出しているところとやるみたいな話になった時に、「それはいいのか？」みたいな話をされるんですけれども、私はグラファーが実証に協力してくれて、世の中にそれしかないツールを生み出しているっていうのを知っている、それを説明した上で、こことしか契約できませんみたいなことをやるんですけれども、横浜って結構共創の取組が長くて、もう十何年とかやっているんですけれども、その横浜の共創推進室というところで言っていた公平の考え方というのが、「横浜は24時間365日、いかなる方からの提案も受けます」。フォームがあるんですよ。共創の提案ができる窓口みたいなのがあるんですけれども、24時間365日、いかなる方からの提案もお受けします、それが横浜における共創の公平ですっていう言い方をしています。それは機会の公平っていうことですね。なので、例えば誰かが「いや、これはここの企業だけやって不平等じゃないか、不公平じゃないか」と言ったら、「じゃああなたも何か持ってきてください、私たちは別に拒否しているわけじゃありません」っていう言い方をするんです。それくらい何か腹を括ってくれる人がいたっていうのはありますけれども、でもそれって私、一定の正義だなという風に思っていて、それぐらい括れないとできないこともありますし、きちんと理論武装をするとか大事ですよ、ある程度ちゃんと説明責任を果たしながらやらなきゃいけないので、理論武装をするとか大事ですけれども、でもやっぱり基本的にはスタンスとかというのはすごく大事だなというふうにいつも思っていて、それはですね、覚えておいていただきたいなと思います。
モデレーター 秋田 大介
さっきコメント入って、『うちの市は、新しいことだと前年の6月末ぐらい。』夏じゃない、と。もう、夏に入る前には欲しい、今ぐらいには欲しい、みたいな感じですね。5月、6月に欲しいなという感じですね。
『民と官では言語がうまく伝わらない、会話が成立しないことも多い。優秀な通訳が必要。』先ほどの僕の話ですね。ありがとうございます。
『誰がやるのか問題はいつもついて回ると思います。予算や人の確保も含め』そうですね。予算と一緒で、予算とセットで人が付くので、「これは大きなことをやるので予算をつけてください、人を付けてください」みたいなのはそうかな、と思うし。でも優秀な人がドンピシャでつくみたいなのは結構難しいかもしれないですけども、ベースが優秀だというふうに信じてもらえると、いろいろな対話ができるかなというふうには思います。いろいろ言っているけれども、僕は民間にいるからわかるけど、民間が優秀なわけでもない。民間にもいろいろいます。お互いさまなのでいろいろ対話をしましょうということですね。
『DXの必要性を説明するのに膨大な時間と資料が必要でモチベーションを維持するのが大変…』これ紙資料ですね。あるあるなんですね。
講師 石塚 清香
あるあるですね。変な話ですけれども、時間が解決することもあると思っていて。私とかは、死んでも動かないなみたいな話になったときは、1年ぐらい寝かしたりするんですよ。アイデアって、別に自分の中で持ってても腐らないので、幾らでもアイデアを持っていて、打ち込んでみて、「ああ、この人はもう絶対伝わらないな」とか、「これは動かないな」と思ったら、動きそうになったらまた出そうみたいなことはよくある話です。
とある上司に言ったら全然動かなかったけど、でもその人が3か月後に異動するのは分かっていたので、異動してから（後任の人に）言ったらあっさり全部通ったというのもあって、タイミングを見るとかというのもすごく大事です。
モデレーター 秋田 大介
タイミングもあるし、場所もあるし。僕も神戸市でやろうと思って、神戸市で断られたら別の自治体に話を持っていくというというのがあってですね。
行政は面白い世界で、先の話に前例踏襲主義の壁というのがあったじゃないですか。僕、すごい好きで。前例踏襲主義というのは、前例があるとみんな踏襲してくれる。「前例がないからできません」とみんな言うけれども、前例を作ったらできるので、小さいまちを見つけて、ドンと組んで一歩進んだら、すごい勢いでみんな横に並ぶんですよ、全国がね。そういう意味では、今回の埼玉県の市町村の皆さんは、是非とも前例1個目をつくる方に立つ醍醐味というのを何か今回味わってほしいなと。新しいことを1個やった瞬間に、「どうやっているんですか？」とかいろいろなところから聞かれます。著作権はないので、めちゃくちゃ真似されていっぱいいろいろなところに入り始めるけど、それが組んでいる企業さんのメリットにもなったりしますので、一歩を踏み出せる自治体になると、いろいろな企業が組みに来るというのはありますので、是非良い前例を作ってほしいなというふうには思いますけれどもね。
『デジタル化の利便性をイチ担当者の手から離れ、グループ、組織全体まで伝えることが難しい。』一人でやっちゃっているパターンですかね。
講師 石塚 清香
これ一人でやっちゃっているパターンですね。小さくやっていくって大事だと思っているんですよね。結構大きなことをやろうとして、「ああ、ダメ」ってなることあるんですけれども、例えばすごく小さくデジタル化して、それが作業時間が10分短縮されました、みたいなのも立派な成功だと思っていて、その成功を小さく小さく積み上げていって、最終的にはそれってやった方がいいんだねっていうぐらいの空気になったら、大きく出していくみたいな、それぐらいの感覚でいた方がいいかなという気はします。
モデレーター 秋田 大介
『お金も出します！とよく聞くのですが、いくらぐらいならすぐ出せるのでしょうか。』自治体がお金を出すというパターンかな。
こういうお金を出しますって、自治体の話だと思う。自治体だとお金を出しますと言われると、大体課長専決ってあるんですけれども。レベルで言うとそのぐらいかな。各自治体で専決事項という規定が決まっていて、課長さんが自由に動かせるお金があるんですよ。わざわざ首長まで言わなくてもいいみたいな、そのレベルだと出るんですけれども、少ないですよね。
講師 石塚 清香
少ないと思います。基礎自治体だとその自治体の予算書は公表されているので、予算規模みたいのを見て、目安的にどれぐらいかわかる。うちの団体とかよくやりますけど、入札が出ているといったら「これぐらいじゃない？」とかって。
モデレーター 秋田 大介
予算書を見るときに、割と上の方でチャレンジングな項目でお金を積んでいる事業は、ちょっと予備があります、なんとなく。割と下の方で毎年やっている事業は、予備が全然なかったりとか。毎回やっているのでどんどん削られてて。今回で言えば、例えば埼玉県のどこどこの市が首長が掲げている子育て政策だ、みたいなものはチャレンジ用に何かしなきゃいけないので、動くお金が積まれています。そこは今年度でも何かチャレンジできる可能性はある。
講師 石塚 清香
実行予算とかね。
モデレーター 秋田 大介
そんな感じです。
講師 石塚 清香
まあ規模が全然違うので、例えば東京都とかは年間予算は一般会計で8兆円とかなんですよ。横浜市で1兆2,400億円とかそれぐらいですけれども。でも小さい自治体に行けば行くほど、ふるさと納税で儲かっているところはありますよ。ありますけれども、でも、やっぱり基本的には小さくなっていくっていうのが普通なので。でもその中で、お金じゃなくて他の資源を出してくれる、という場合ももしかしたらあるかもしれないので、お金がないからイコールだめ、終了、みたいな感じでもないかなとは思います。
モデレーター 秋田 大介
ありがとうございます。時間が来てしまったのですが、どんどんSlidoの質問が増えてきているので、本当に必要なら直接聞きに来てください、いろいろ教えますので。
ということで第二部、石塚さんの講義とQ＆Aをこれで終わりたいと思います。ありがとうございました。